SZTUKA przywódstwa

„Sztuka przywództwa to sztuka przekonywania ludzi, by powierzone zadania wykonywali dobrowolnie”
– Kenneth Blanchard

Zarządzanie ludźmi to przede wszystkim dobra organizacja i ścisła kontrola. Surowe normy, twarde zasady i konsekwencje tworzą przewidywalną strukturę, której oczekują podwładni. Wiedzą wówczas co do nich należy i bez zbędnego rozpraszania się, wykonują swoją pracę. Czują się wtedy bezpiecznie i są wydajni.

Zarządzanie ludźmi to przede wszystkim dobra organizacja i ścisła kontrola. Surowe normy, twarde zasady i konsekwen- cje tworzą przewidywalną strukturę, której oczekują pod- władni. Wiedzą wówczas co do nich należy i bez zbędnego rozpraszania się, wykonują swoją pracę. Czują się wtedy bezpiecznie i są wydajni. Z drugiej strony, zarządzanie to ludzie, wzajemne relacje i dobra atmosfera. Czując się ak- ceptowanymi i docenionymi w miejscu pracy, stajemy się bardziej efektywni. Dobrze dogadujący się zespół bardzo szybko tworzy kreatywne rozwiązania, a konflikty rozwiązy- wane są zarówno z korzyścią dla organizacji, jak i z uwzględ- nieniem potrzeb pracowników.

Do tej pory tematyka zarządzania ludźmi reprezentowana była przez dwa skrajne style: autokratyczny i demokratyczny. Dyskusja ciągnie się od początku XX wieku, gdzie dwa obo- zy: taylorystów i szkoły behawioralnej, promowały skrajnie odmienne podejścia do tematu zarządzania ludźmi. W na- wiązaniu do tych podejść powstała teoria X i Y McGregora. Według teorii X pracownicy są z natury leniwi i wykorzystują każdą okazję, by nie wykonywać swoich obowiązków, a je- dyne co może ich motywować, to ścisła kontrola i surowe konsekwencje. Teoria Y przedstawia pracowników w dużo bardziej optymistycznym świetle: są oni zaangażowani i am- bitni, lubią pracować, jeśli mają do tego odpowiednie warun- ki. To natomiast wymaga od managera elastycznego podej- ścia, rozumienia ludzi i dobrej komunikacji w zespole.

Jednak praktyka pokazuje nam, że to nie wszystko. Tak jak nie ma jednego klucza do wszystkich drzwi, nie ma też jed- nego stylu zarządzania pasującego do wszystkich pracow- ników. Tak powstała koncepcja zarządzania sytuacyjnego, która pokazuje, że są cztery różne style zarządzania, przy czym każdy z nich jest odpowiedni w zależności od dojrza- łości pracownika.

Zarządzanie sytuacyjne
4 style zarządzania

Styl instruktorski (nakazowy) – świetnie spraw- dza się w przypadku pracowników, którzy do- piero zaczynają lub mają niskie kompetencje. Tu sprawdzą się jasne zasady, ścisłe procedury i instrukcje krok po kroku, aby pracownik mógł szybko wdrożyć się w pracę i dzięki począt- kowo niewielkim sukcesom, systematycznie zwiększał swoje zaangażowanie i efektywność.

⊲ Przykład: Niewielka firma usługowa. Dotych- czas sprawami biurowymi zajmował się właści- ciel firmy, lecz w pewnym momencie postanowił zatrudnić do tego odpowiednią osobę. Przeło- żony oczekuje, że nowy pracownik od razu przejmie większość obowiązków,  w  związku z czym nakłada na niego kolejne zadania. Jed- nak świeżo upieczony pracownik, nawet bar- dzo pracowity, potrzebuje czasu na poznanie specyfiki pracy, panujących w firmie zwyczajów oraz procedur związanych z zadaniami itp. Aby wdrożyć się w system pracy, potrzebuje jasnych instrukcji, prostych poleceń i regularnych infor- macji zwrotnych – czy dobrze rozumie i wykonu- je swoje obowiązki. Z czasem, kiedy już opanu- je podstawowy zakres zadań, będzie w stanie podejść do  pracy  z  większą  pomysłowością i wykazać inicjatywę – wówczas styl zarządza- nia również powinien się zmienić. Jeśli jednak pracownik zostanie na tym poziomie, ważne jest, aby zachować styl oparty o ścisłą kontrolę i instruowanie.

Styl sprzedający (trenerski) – kiedy pracownik wykazuje nieco większe zaangażowanie i wzra- stające kompetencje. Zarządzanie wciąż powinno odbywać się w stylu zadaniowym i koncentrować na efektach, przy jednoczesnym zwiększeniu za- angażowania w relacje z pracownikami. Manager stosujący styl trenerski, nie tylko rozdziela zadania i rozlicza z nich, ale także angażuje pracowników we wspólne rozwiązywanie problemów, uwzględ- nia ich zdanie, ale ostatecznie zachowuje kontrolę nad efektami pracy. Może również wprowadzać elementy podwyższające kompetencje pracowni- ków (szkolenia lub treningi), jeśli są one wymagane.

⊲ Przykład: Agencja kreatywna zatrudnia kilku pracowników z niewielkim stażem pracy. Osoba zarządzająca przejmuje odpowiedzialność za efekt wspólnej pracy, jednak w pewnym zakre- sie jest otwarta na propozycje pracowników, np. organizuje regularne odprawy, na których tłu- maczy cele i zakresy obowiązków, a pracownicy mają możliwość wypowiedzenia się. Manager wysłuchuje pracowników i pomaga rozwiązywać problemy, które pojawiają się przy realizacji bie- żących zadań, a także wprowadza usprawnienia. Kluczowym zadaniem kierownika jest otwartość na sugestie pracowników, przy jednoczesnym skupieniu na efekcie pracy. Zbyt sztywne podej- ście do pracowników o nieco wyższych kompe- tencjach, może doprowadzić do blokowania lub podważania decyzji kierownika, ponieważ nie uwzględnia ich doświadczeń. Z drugiej strony, zbyt duża swoboda działań może doprowadzić do efektu pracy niezgodnego z oczekiwanym, kiedy pracownicy, nawet  bardzo zaangażowani i pomysłowi, nie posiadają odpowiednich kwalifi- kacji. Przykładem takiej sytuacji może być pracu- jący w agencji grafik – świetny artysta, który stwo- rzy bardzo ładną reklamę, która niestety okaże się totalną klapą, bo nie spowoduje sprzedaży,  a taki miał być jej cel. Wszystko dlatego, że grafik nie posiadał kompetencji związanych z wywiera- niem wpływu czy marketingiem

Styl wspierający (uczestniczący) – odpowied- ni przy doświadczonych pracownikach, którym może zabraknąć motywacji lub systematyczno- ści. Manager nie koncentruje się na zadaniach, lecz na relacji z pracownikami. Są oni na tyle do- świadczeni, że potrafią sami wykonywać okre- ślone zadania na wysokim poziomie. Rola ma- nagera skupia się na tworzeniu odpowiednich relacji oraz motywacji do pracy. Może on sko- rzystać z metod takich jak: odprawy, wspólne rozwiązywanie problemów, coaching manager- ski, motywowanie. Manager pomaga swoim pra- cownikom stawiać i realizować cele zawodowe oraz wspiera ich w rozwoju. Celem jest wspo- maganie samodzielnego podejmowania decyzji i przygotowywanie do samodzielnej pracy.

⊲ Przykład: Dział sprzedaży średniej wielkości firmy produkcyjnej. Dyrektor sprzedaży zatrud- nia kilku wysoko doświadczonych handlowców. Organizuje regularne odprawy, na których pra- cownicy zgłaszają i omawiają wyzwania w pracy oraz dzielą się pomysłami. Dużo czasu poświę- ca na indywidualne rozmowy z pracownikami, którzy nierzadko korzystają z okazji, aby po- narzekać na trudnych klientów. To często pro- wadzi do powstawania wewnętrznych żartów   i żargonu, które powstały na podstawie najtrud- niejszych sytuacji. Manager włącza się w cały proces i wspiera tego typu działania, aby pra- cownicy mieli możliwość odreagowania i dawa- nia upustu nagromadzonym emocjom. Często również rozmawia z pracownikami o realizacji ich celów pozazawodowych i o tym, w jaki spo- sób praca w firmie może im w tym pomóc – two- rzy wspierające środowisko.

Styl delegujący – pracownicy o wysokich kompeten- cjach i zaangażowaniu, eksperci. Rolą managera jest korzystanie w pełni z wiedzy eksperckiej pracowników. Praca zlecana jest im w jak największym stopniu, a roz- liczane są jedynie rezultaty. Manager nie angażuje w instruowanie pracowników, a także w żaden sposób na nich nie wpływa. Podstawą jest tu umiejętne rozplano- wanie pracy i przekazanie pełnej odpowiedzialności.

⊲ Przykład: Magazynier w firme produkcyjnej. Wyso- ko doświadczony pracownik zna magazyn jak własną kieszeń. Przejmuje pełną odpowiedzialność za swoje obowiązki i nie potrzebuje, aby ktoś z zewnątrz ingero- wał w jego system pracy. Sam tworzy i udoskonala pro- cedury związane z rozładunkiem, magazynowaniem, jak i wysyłkami. Interesuje się metodologią szczupłe- go zarządzania i sam inicjuje usprawnienia, które po akceptacji przełożonych wdraża i dokumentuje. Ma bardzo osobiste i odpowiedzialne podejście do pracy, czuje, że jest częścią firmy i tworzy coś większego.

Jak widać, każdy z zaprezentowanych stylów różni się od pozostałych, zarówno ze względu na pracow- ników, jak i umiejętności managerskie potrzebne, aby z nich korzystać. To właśnie brak odpowiednich umiejętności najczęściej jest przyczyną stosowania niewłaściwych metod zarządzania. Jeżeli bowiem kierownik ma pod sobą grupę doświadczonych i za- angażowanych pracowników, lecz nigdy nie zwracał uwagi na kształcenie własnych kompetencji zwią- zanych z komunikacją, czy motywowaniem, będzie miał tendencje do korzystania z niewłaściwych me- tod. Może wówczas popaść w pułapkę ciągłego in- struowania, pouczania i kontrolowania, nawet jeśli pracownicy tego nie potrzebują. Tylko dlatego, że zawsze tak robił i po prostu inaczej nie potrafi.

Każdy manager ma oczywiście swój ulubiony styl, który wynika z jego charakteru oraz doświadczeń. Jednak w zarządzaniu sytuacyjnym najważniejsza jest elastyczność – umiejętne przechodzenie pomiędzy metodami zarządzania, wybierając najskuteczniejsze z nich w danej sytuacji. ■